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成长型企业自治危机
作者:管理员    发布于:2018-07-17 12:08:41    文字:【】【】【

根据中胜?#23435;?#22810;年来对成长型的研究发现,大多数成长型企业发展到一定阶?#21361;?#37117;会遇到诸多问题,这些问题中,大约三成到四成属于个性问题,而六成到七成则属于同性问题,例如:

  -  经验式管理、野蛮式增长无法满足发展需要,亟需科学化管理、策略型增长

  -  增长速?#35748;?#38477;,费用成本剧增,利润率明显下降

  -  片面追求规模扩张“做大?#20445;?#24573;?#26377;?#30410;增强“做强”

  -  过去依靠老板一人或创始人的能力牵动组织,组织自身能力偏弱

  -  组织气氛保守、活力不足,协同越来越困难

  -  需要?#26377;?#24351;情谊,家族文化转变为合伙人情节、职业文化

  所有这些问题的产生是“必然”而非“偶然?#20445;?#19982;企业成长阶段有关。企业管理者应当正确?#21019;?#24182;适时进行管理变革进行解决。毕竟每解决一个问题就意味着一个进步!

  如何认识这些问题?如何解决这些问题?中胜?#23435;式?#21512;多年管理咨询?#23548;?#21644;标杆企业的?#23548;?#26696;例,为企业管理者揭开谜团!

 

  从企业生命周期来看,成长型企业处于少年期向青春期过渡的阶?#21361;?#36825;个阶段的企业往往会出现“自治危机?#20445;?#24517;须通过“管控”实现组织成长。具体如下:

  自治危机之一:战略执行能力偏弱,亟待从“火车?#21453;?#21160;”型的个体驱动到“团队自动力”的组织驱动管理模式的转变。

  企业创业初期,组织结构简单,职能可以整合,创始人是企业唯一的发动机,亲自负责公司战略,也会亲自带队负责战略具体执行工作。战略更多是机密,并没有分解到中层的目标和行动举措上,更谈不上组织的协同与牵制。

  企业发展到青春期,组织结构更偏、更轻,经营单元缩小,矩阵型、项目型团队更加?#35270;?#24066;场环境的变化,应当从“火车?#21453;?#21160;”型的个体驱动到“团队自动力”型管理模式转变。实现管理者就位,高层聚焦战略规划和机制建设,中层逐步提升经营意识和能力。

  自治危机之二:管理过多依赖经验,尚未基于企业可?#20013;?#21457;展的科学管理机制。

 

  自治危机之三?#21644;?#24448;偏重做大规模,而忽视做强效益,未来需要实现从“规模扩张?#27605;頡?#25928;能扩张”转型。

 

  “大而不强”是中国企业一个显著特征:即总体规模庞大,但附加值整体偏低、利润总体微薄。500强榜单的涨跌折射出在中国经济转型期,重化工业等传统产业和新兴产业的此消彼长。中胜?#23435;?#35748;为:中国经济发展进入新常态,正从高速增长转为中高速增长,从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,从要素投资驱动转向创新驱动。因此,成长型企业必须实现从“追求规模?#27605;頡?#36861;求效益”转型。

  综上所述,通过对成长型企业在管理机制?#31995;?#20849;同特点的观察和总结,中胜?#23435;?#35748;为成长型企业的只?#22411;?#36807;“价值创造、价值评估与价值分配”等系统化制度安排,打造企业、员工和客户的利益共同体,才能最终辅助企业实现战略意图。

 

脚注信息
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